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危机应对经典五问:责任切割就是抛“替罪羊”?

时间:2017-09-21  来源:人民网  作者:

  问题一:所谓危机应对技巧,不就是研究如何在出事儿的时候耍花招灭火、蒙混过关?

  一般来说,好的应对一定是真诚的,但真诚并不必然导向好的应对。一片赤诚不意味着可以全无章法,技巧的研究与真诚应对并不矛盾。

  危机应对是一个高度复杂、充满挑战的过程,不仅实体事件处置和公众沟通两方面都有学问,且二者之间的节奏协同也有讲究。把握这其中共性的特征,特别是信息传播、群体心理、社会心态等方面的一些规律,有利于提升危机应对的效率和效果。

  不可否认,危机应对的探讨中也存在一些“歪经”,有些甚至专门教授如何拉拢贿赂媒体、进行非法网络公关等,有时也被部分实践者误以为是 “实在有效”的,奉为“真经”。

  这涉及到对何为“有效”的危机处置的理解。如果把“舆情尽快平息”作为唯一目标,有些不见光的“花招”的确可能于一时一处发挥一定作用。这种不择手段更近乎一种赌博,收益令人心动,潜藏的风险却更大。有时这其中的风险爆发得不够快、负面外部效应来得不够直观,当事人的短期利益得以保全,因此这类手法总有一定市场。然而,“蒙混过关”的成功率难以保证,一旦赌输了后果只会更严重。

  我们倡导的危机应对,是阳光下的危机应对,是基于平等开放、真诚对话与利益协商的危机应对。既关注结果,也关注过程与手段正义,这是我们研究危机应对技巧的前提。舆情平息,应该是事件妥善处置后自然导向的结果,而不是唯一的压倒一切的目标。仅仅为“灭火”而忽略了更重要的东西,显然是一种本末倒置。

  问题二:危机应对技巧中的“责任切割”,说白了不就是把小人物推上前台当“替罪羊”?

  第一次遇到这个问题,是在一次政法舆情案例的课堂讨论中。一位来自基层的学员激愤地站起来,以质问的口气提出了这个问题。在他的理解中,“责任切割”就是让没有话语权的底层个体承担全部责任,而让上层领导从中脱身。

  “责任切割”一词在危机应对的探讨中提及率非常高。但这个概念的提出,有其具体的应用语境,不能从字面出发任意解读放大,把“责任切割”理解为刻意规避责任更是一种误读。

  责任切割, 强调的是对个体(局部组织)的非法、不当行为,组织(上级组织)及时表明态度,厘清各方责任,分层加以处理和纠正,不以整体为个体(局部)过失背书,防止自身形象被绑架。它尤其反对危机处置过程中,明知有问题,依然无原则地护短、遮掩、“死扛”的行为。

  例如,某位政府官员做出了类似酒驾、斗殴等违法行为,其所在组织应及时表明严肃处理的态度,将责任限定在当事人自身,而不是避重就轻,甚至以组织的权威为其做不合理的申辩。

  判断是正常的责任切割还是寻找“替罪羊”,主要标准是责任的归属判定:

  第一种情况:一个问题的出现,如果责任的主要方面在当事人自身,出于其个人的主观选择,组织不知情或难以约束,则可果断进行切割。同时,上级在其中负有的监督管理责任是否到位的问题依然不可回避。当然,正常的责任切割,某些时候也会遭遇阻力和非议。一些出于传统观念依附“单位”的个体,某些内部崇尚“江湖义气”的群体,会觉得出了事组织应该出头“保护”当事人,“抛弃”是不道义的。

  第二种情况:一个问题的出现,虽然涉事人是个体,但责任的主要方面不在个体,更多是出于组织运转中的瑕疵,或组织正式、非正式决策的结果,或某种内部运行的大家都知晓的潜规则。此时将责任完全归咎于个体,仅对个体做出处理,属于典型的寻找“替罪羊”行为。正如近期的海底捞事件中,海底捞将食品安全问题的责任归于管理层而非具体员工获好评,对比之下全季酒店因“客用毛巾擦马桶”开除涉事员工,则引发质疑。

  以上讨论是基于责任归属能够做出清晰判定、达成基本共识的情况。现实中经常有一些时候责任归属难以一目了然,也就容易引发争议。我们当然也能够想象,由于信息不对称,危机应对中推出“替罪羊”情况在现实中并不少见。这也是为什么大家今天一听到当事人是“临时工”就高度警惕,以及我们那位学员如此义愤的原因所在。

  问题三:突发事件发生后,要求“黄金四小时 ”内发声,甚至两小时、一小时发声,这样的要求对重大复杂事件来说是不是过高?我们根本什么都来不及知道怎么说?

  危机发生四小时内,你或许还不知道事情的起因、性质,甚至不知道事件的基本情况、影响,但你至少已经知道:这场危机与你相关。那么只需告诉公众,我已经知道,我正在努力了解更多。可提供的基本事实不够充分的情况下,还可以试着表达态度,表达关切程度:对某类问题,我们的原则是怎样的。如果情况属实,我们的态度如何。

  对于重大突发事件,表达态度的同时,最好辅以行动说明。 在“高度重视”之下,采取了哪些具体行动,由哪些机构、哪些人展开了调查,已调查了哪些事项,目前已查明的是什么。公众一般对处置工作的进展高度敏感,应尽可能保持信息透明。如因特殊原因影响了进度,及时做出解释说明。

  “黄金四小时”不是一个孤立的时间要求,突发事件发生后除了要主动说、尽快说,也要持续说、边做边说。除了说事件本身的基本信息,还可以同时说态度、说行动。

  问题四:危机应对的基本原则并不复杂,为什么很多应对中的“愚蠢套路”一再出现?

  危机应对中的“愚蠢套路”,有些是出于麻木无知,更多时候则是趋利避害的本能与侥幸心理作用下的冒险选择,反映的是人性中的某种“条件反射”。比如,某些危机中,许多应对主体在明知自身有问题的情况下仍一味辩解,试图逃脱责任。因为如果做出一个认错道歉的选择,往往要付出巨大代价:或是经济代价,或有人失去职位,甚至身陷囹圄。

  危机应对的决策和执行者是一个个具体的牵涉其中的人,要超越自身的局限,做出正确的选择,并不那么容易。所以我们经常提到的一个词是“倒逼”,经常是在外部力量倒逼之下得到最终的真相。

  除此之外,很多我们在前台看来匪夷所思的表现,背后可能是我们想不到的复杂利益纠葛。典型的如某些事件中存在多方管理重叠问题、实际责任主体与名义责任主体不统一问题,如果缺少及时有力的协调,都可能导致应对一团乱麻。

  当然,在做出判断的过程中,见得越多,懂得越多,对舆论的力量、危机的规律把握越充分,越容易减少侥幸,做出明智选择,从而远离“愚蠢套路”。

  问题五:危机发生后,我知道怎么回应是对的,但领导坚持错误的思路,总是说不通怎么办?

  这是培训中经常听到的一类声音。一方面,因为站位不同,主要决策者所考虑的利害关系,与具体工作人员可能存在重大差异;另一方面,有更多时间、更多机会参加培训的通常不是一把手,具体工作人员在操作层面可能更专业,这并不难理解。

  如果领导因为对危机应对的规律把握不够,做出不明智选择,需研究如何更好地对其施加影响,增强说服效果。这种影响和说服,不仅应该出现在危机发生之时,更应该出现在危机发生之前,所谓潜移默化。换句话说,如果一位主要领导危机应对意识过于滞后、素养严重缺失,可能也意味着相关工作同志的某种失职。

  另一方面,领导风格是不确定的,为了降低决策者个体造成的风险,最好的办法是尽可能推动形成一整套危机应对的基本流程与制度,使规则尽可能明确,进而弱化个体的影响力,约束极端情况的出现。例如,如果制度明确规定了某一类事件发生后24小时内必须召开新闻发布会,也就不需要再和领导争论是否应打破沉默了。

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