中交资管：以改革新成效激发展新活力

中交资产管理有限公司（简称中交资管）于2015年5月在北京成立，是中国交建按照“统一运营管理、大力开展资本运营”战略部署而设立的专业化平台公司。目前，运营高速公路40条，遍布贵州、重庆、湖北、广东、陕西、山西、云南、广西、新疆、北京等省（区、市）及海外喀麦隆、塞内加尔等地，管理里程超3600公里，管理资产超3000亿元。

国企改革三年行动以来，中交资管坚持把三项制度改革作为革故鼎新的突破口，按照“控总量、活存量、优增量”的改革思路，以市场为导向、以效率贡献为核心、突出岗位价值的激励约束体系为抓手，制定了三项制度改革实施方案，协同推动落实3项18条重点任务，破除“铁交椅”、端走“大锅饭”、击碎“铁饭碗”，构建“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低、机构能增能减”的现代企业人力资源管理机制，为激发企业内在活力、提升干事创业效率效能注入强劲动力。

以上率下 刀刃向内 走出“四能”先手棋

中交资管总部把健全改革体系、完善公司治理、落实任期制和“契约”管理、深化两级总部机关化改革作为重要抓手，率先推动“四能”落实，为全公司改革标清了前进坐标。

健全完善改革体系。中交资管聚焦三项制度改革“痛点”和“堵点”，加强顶层设计，成立了由主要领导担任组长，其他领导班子成员担任副组长的改革工作领导小组，高起点、高标准擘画改革蓝图。构建起党委统一领导、组织人事部门牵头抓总、职能部门发挥作用的工作机制。改革以来，中交资管总部及所属企业共建立完善三项制度改革各项配套制度150余项、印发改革通知和方案70余份、宣贯动员会40余次。

落实现代化企业治理机制。以构建“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”公司治理体系为目标，健全了董事会规范高效运行的全周期工作体系，进一步厘清了公司党委、董事会、经理层等治理主体的权责边界。完善党委领导机制，及时完成党建入章，保障“两个一以贯之”落地落实。健全董事会运行机制，围绕规范决策、落实职权、跟踪督办、履职保障等建立完善配套制度50余项，保障董事会高效协调运行。完善经理层行权履职机制，建立了董事会向经理层授权的管理制度，强化董事会授权事前、事中、事后管理，健全总经理对董事会负责、向董事会报告机制，进一步压实经理层经营管理责任。

落实任期制和“契约”管理。公司董事长带头与总部经理层成员签订“契约”，总部和所属企业两级经理层全员实现任期制和契约化管理全覆盖，起到以上率下的良好效果。所属单位与中层干部签订了岗位聘任协议、年度和任期经营责任书，明确责权利和退出条款，将关键业绩指标应用于年度绩效考核、薪酬兑现、评优评先、职级调整等多个方面，促进契约化管理提档升级。

深化两级总部机关化整改。以打造“党建统领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”的总部为目标，制定了“三定”改革方案，两级总部累计减少部室12个，管理人员岗位编制缩减率为6.9%。推行总部员工“积分制”管理模式，出台《中交资产管理有限公司总部员工岗位职级及薪档调整积分制管理实施方案（试行）》，体现奖优罚劣，建立公平公正的员工岗位职级及薪档调整运作机制，对员工工作表现、日常行为实行积分制管理，为人才晋升提供事实支持。

健全机制 优化路径 绘就“四能”路线图

中交资管突出“以业绩论英雄、英雄不论出处”选人用人导向，加快健全与市场相适应的薪酬激励机制，构建科学规范的干部人事及劳动用工管理体系，营造“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的舆论氛围。

破除“铁交椅”，干部上下看能力。一是大力推行岗位选聘竞聘。坚持党管干部原则与市场化选聘相结合，坚持内部选聘与公开竞聘相结合，强化选人用人的竞争性，建立“揭榜挂帅”“赛场选马”机制。公司总部及所属12家单位管理人员竞争上岗比例达到85%。二是刚性运用绩效考核结果。强化员工岗位职责履行和全员绩效考核结果应用，对符合解除或终止劳动合同条件的员工执行市场化退出，2023年实现员工市场化退出率比期初提升2.45%（其中，企业主动解除比例提升6.87%）。三是纵深推进人才选用配备。科学配置班子，突出专业化、年轻化导向，强化优秀年轻干部选用，纳入公司党委管理的领导人员共提任34人，市场化选聘2人，交流任职16人。四是畅通优化用人渠道。加大人才交流调配力度。总部与基层单位、基层单位之间交流挂职30人次，选派21人赴新疆帮扶交流挂职，选派2人赴喀麦隆负责运营管理服务，完成8名塞内加尔外派人员回国安置定岗定级。

端走“大锅饭”，薪酬高低看业绩。一是充分发挥薪酬的杠杆作用。加大与绩效挂钩的浮动薪酬占比，同时对效益下滑和亏损企业实行固定薪酬动态调整，不断提高全体职工对单位效益和岗位绩效的关注度。修订《中交资产管理有限公司高速公路运营业务人力资源配置办法》《中交资产管理有限公司总部绩效考评管理办法》《中交资产管理有限公司总部员工薪酬管理办法》，全面优化员工收入分配结构，进一步突出考核差异，各层级领导人员年浮动工资占比达到70%，同级绩效薪酬倍差达2倍。二是探索中长期激励机制。加大对完成奋斗目标的领导班子的奖励力度。指导交旅公司完成路游憩绿博园营地项目虚拟跟投及考核实施方案，采用“风险分担、收益共享”的考核方式，员工创造性和积极性有效激发；协同推动中国交建股权激励工作，顺利完成激励对象信息核查、证券开户、签署授予协议及缴纳购股款等事项。三是严格工资总额预算管理。依托薪酬系统建设实施人工成本全面预算编制、执行和监控管理，加强全级次人工成本动态监测。

击碎“铁饭碗”，员工进出看需求。一是全面实行公开招聘。严格招聘程序，杜绝“人情招聘”“萝卜招聘”，公开招聘比例达到100%。加强优秀青年人才队伍建设，制定《中交资管校招管培生招聘培养工作方案（试行）》，有序开展2023届15名管培生培训班、拜师大会、轮岗等配套培养工作，在66家高校就业信息网发布招聘信息，在14所院校统筹开展应届生招聘工作，接收简历并参加笔试共计3635人，组织面试380人次，目前已签约3人。二是健全劳动合同管理制度。全面梳理员工劳动关系，依法与员工签订劳动合同，员工劳动合同签订率保持在100%。同时，强化管理人员考核评价的日常监督管理，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。三是推进和完善全员业绩考核。完善横向到边、纵向到底的全员业绩考核体系，定期依法合规开展挂册、请长假等不在岗人员清理工作，建立员工离岗预警管理机制，确保员工离岗前工作可控。

因企施策 多措并举 打好“四能”改革组合拳

中交资管突出业绩导向引领、考核结果运用、正向激励鼓劲、精准稳慎兑现，所属单位因地制宜、多措并举，打出“四能”改革组合拳。

加快提质增效步伐。一是实现增效减人突破。持续加强人效数据监控管理。两年以来，高速公路业务板块同业务口径总人效提升9.1%，其中所属单位最高人效提升25.53%。能源板块同业务口径总人效提升14.76%。二是构建有力高效的督办体系。根据管理要求及各单位情况，按月下达《人力资源工作督办事项》并督办、公示、反馈落实情况。累计发布437项，完成357项，完成率82%。

探索市场机制优化。一是聚焦主业加强人才引进。制定关键紧缺人才目录，围绕公司业务重点，引进优秀人才，开展总部董事会事务、数据治理、安全监督、养护管理等重点岗位人员招聘工作，在多招聘平台发布招聘启事，筛选简历3000余次，面试次数200余次，最终录用10人。二是创新职业发展通道。建立起了管理与技术序列并行的“H型”岗位管理体系，不同的岗位发展通道可以转换，为员工打通了纵向晋升、横向流动的通道，变“千军万马挤独木桥”为“条条大路通罗马”，让每一类人员都有自己的晋升通道，都有希望、有奔头。20余名员工转换岗位实现晋升。三是提升精细管人水平。督导贵州区域管理总部制定人效提升专项方案并落实；指导并协助能源公司做好山西加油站转让11名员工分流安置；指导翼侯公司做好路政大队13名员工安置及三定改革等工作：指导并协助交旅公司深化三项制度改革及劳动人事处理；指导并协助广明公司探索基层管理单元人工成本管理新模式；指导新疆区域管理总部创新薪酬管理体系，搭建属地化招聘渠道，制订员工满意度提升方案，搭建援疆工作机制。

强化创新发展动能。一是大力推进技能考核鉴定。组织开展公路收费及监控员职业技能竞赛。活动在《工人日报》、交通强国App、云南台新闻广播等10余个媒体进行宣传报道；开展公路收费及监控员技能考核鉴定，完成技能等级认定810人；助力中国标准“走出去”，开展喀麦隆属地技能考核鉴定，完成喀籍收费员及监控员技能等级认定共计71人，受到《技能中国》《中国劳动报》专刊报道。二是完善职称职业资格管理。规范职称、职业资格证管理，2023年取得初、中级职称人数比2021年提升了61.7%。三是建立继续教育培训机制。与知名高校洽谈校企合作，为员工提供同等学历的获取和职业发展提供机会。学校为员工提供弹性学习时间、远程教育和考试等，以满足员工在工作和学习之间的平衡需求。四是强化网院内训课程开发。聚焦公司发展战略主线，完成了178个内训课程的开发。进一步丰富了公司的内训课程储存量，为2024年中交网院线上课程的推广奠定了基础。

2023年以来，各所属单位积极探索“四能”改革新途径，全体员工干事创业的精气神得到持续激发。广明高速公路、榆佳高速公路根据实际情况试行“收费站包干制”模式，通过核定收费站人数和成本总额，优化人员配置，实现减人不减资，增人不增资分配工作机制，减轻了人员紧张的间断压力；广西总部遵循“区域+专业”原则，推进监控中心一体化管控，将3条跨省路监控整合为1个监控中心，减少人员配置26人；新疆总部充分发挥集约管理效应，形成“6个片区站+1个独立站”的管理新模式，运营成本每年节约200万余元，较标准收费站配置减少80余名人员，每年减少人力资源成本千万余元；湖北总部深入推进全员绩效考核，做到“考核排名，强制分布”，以月度、季度绩效考核刚性兑现“262”（即排名靠前20%，中间60%，末位20%），实现收入能增能减；贵州总部创新用工模式，对新兴产业自营服务区除少数管理岗位，其余员工均为灵活就业用工，在降低用工风险的同时，压缩人工成本的支出，也解决了低薪岗位难招聘的问题；重庆总部对状态不在线、履职不到位的干部坚决调整，通过停职、降职、降级等方式实施退出，2023年中层管理人员不胜任退出比例为8%，较2022年提高4个百分点；云南总部持续开展区域总部管理人员“234+N+X”和执行层“434+N+X”绩效评定机制，总部管理部门中同级员工绩效薪酬高平差达30%以上、副职及以上人员年度浮动工资占年度总工资收入比重的平均值达到70%。

中交能源积极探索以生产经营效益为核心的人效挂钩机制，截至目前，全员劳动生产率同比上年增长101.58%，人工成本利润率同比上年增长67.43%。

三项制度改革的深入推进，激活了企业发展的“一池春水”，为中交资管高质量发展提供源源不断的活力和动力。公司主要经济效益、发展效率指标均呈现了积极上扬的良好态势，全员劳动生产率提升19%，工资总额利润率提升128%，人均利润增长率提升44.83%。面向未来，中交资管将持续以市场为导向、以业绩论英雄，坚定改革信心，凝聚改革共识，全面深化改革，让机制更加健全、让制度更加完善、让发展更有质量，为中交资管加快建设成为具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流资产管理公司保驾护航。